多年來，麗思卡爾頓酒店的領導小組學習和柳州酒店LOGO設計借鑒其他領袖公司的最佳操作實踐，并予以創新，有效地填補了自身流程的不足。當意識到酒店缺乏界定清晰的設計新產品和新服務的流程時，領導小組迅速啟動應用文件管理專家施樂公司的“質量提升六步法”：聯邦快遞系統性地派送產品和服務的經驗也被借鑒；甚至每天賦予其雇員的2000美元的授權，也是受到英國著名電力公司ZYTEC公司〔現在合并為跨國電源產品供應商騰訊科技和旭電公司〕的影響，這兩家公司都曾經實行過員工參與管理法，鼓勵工作人員參與持續改進，提供優質的產品和服務。

  約翰.蒂默爾曼還表示，獲得“美國波多里奇國家質量獎”以后，麗思卡爾頓酒店的領導并不滿足，只是將其作為一項里程碑事件，依然關注質量改進。“從1993年以來，我們一直參照 美國波多里奇國家質量獎 的標準，進行內部評估，但是卻沒有再次正式地申請該獎項。1999年，我們再次提交了申請，因為我們的領導認為，公司的質量流程沒有在整個組織范圍內全面展開，他們希望我們通過評審流程，確保流程在整個組織范圍內部署，以實現預期的增長。”基于對質量的持續改進和流程的不斷完善，麗思卡爾頓毫無懸念地又一次贏得了“美國波多里奇國家質量獎”，成為歷史上唯一一家兩度獲得該獎的服務公司。

  盡管從1999年以來，麗思卡爾頓沒有再度申請這一獎項，領導者依然積極聘請第三方根據“美國波多里奇質量獎”的標準，來評估公司的質量水平。從領導者的角度看，引進外界觀察者對公司進行評估，可以引導公司形成高效能的管理環境，包括系統化的流程、關注客戶，信息可靠和持續 改進。2005年，麗思卡爾頓的領導認識到12項改進機會，這些對改進的效果影響較大，且都為正效應。這些機會包括：遇到緊急情況下，如何保持公司的持續經營、傾聽和學習方法，以衣對行動計劃的遠程規劃等等。由于采用增量方法，每一年，領導者都尋求漸進地縮小項目與戰略之間的鴻溝，精益求精，無論是涉及領導者和財務等質量體系方面的特殊業績，還是為了實現持續成功而柳州酒店LOGO設計動態地接觸社會各個層面的舉措。

  “美國波多里奇國家質量獎”的主評審人發現了麗思卡爾頓在社會責任方面的不足之處，“波多里奇國家質量獎反饋報告”指出：“盡管麗思卡爾頓已經有一系列程序，使其在公共和市民責任領域已然領先其他公司，但是，在測量和監督有效性方面依然存在不足。例如，公司雖然已經建立了積極的垃圾回收利用和管理項目，但卻是從關注成本的微觀角度來處理問題，而不是出于環境保護的宏觀考慮。別外，分散的社區支持活動也使得記錄很不一致。這些測量方面的差距可能使得麗思卡爾頓無法充分地意識到公眾對公司的認同程度和公司實際對環境和社會所作貢獻之間的相關性。”針對這一反饋，公司專門開設了一個全職高級領導職位，正式監管社會責任項目的進展。項目從關鍵環境和社會效益目標入手，從麗思卡爾頓集團公司層面統一規范標準，指導社會責任行動，并制定相關策略來測量行動所產生的影響。這一項目被稱為“社區足跡計劃”。

  當提及最佳操作基準測試時，約翰.蒂默爾曼強調，跨行業比較非常重要。“當我們剛剛開始著手提升質量時，我們會考慮行業內的需求，如果客戶喜歡，我們就會保持，我們稱之為 ‘標藍‘，接著，我們收到了來自‘美國波多里奇質量獎‘評審員的第期反饋，說我們在識別和管理客戶抱怨方面所做的工作非常出色，但是我們缺乏從根本上避免客戶抱怨的有效方法。這強迫我們必須走出麗思卡爾頓，參考其他行業的工作方法，各行業中對管理要求最為嚴格的當屬制造業和航空業，實際上，我們很多流程管理方面的突破都以制造業和航空業為學習標桿。”

  麗思卡爾頓開始將學習對象擴延至其他行業，并將其他公司的優勢進行紀律化和戰略化，其中最普遍采用的方式就是駐點拜訪，學習其他公司的最佳操作方式。例如，2007年，麗思卡爾頓的高級領導小組就到思科公司和康寧公司進行了為期三天的采訪學習。麗思卡爾頓選擇學習對象有一定的標準：以組織變革而離名，且專業業務創新成效卓著，這也是麗思卡爾頓關鍵成功因素之一。拜訪學習結束后，麗思卡爾頓探索者將其發現形成研究報告，融匯了多家標桿公司的革新基準。最后，麗思卡爾頓開創了一種全新的改革模式，現在，已經被其普遍布全球的酒店采用。