1802年,法國人杜邦創建了生產黑色火藥的杜邦公司。多年來,杜邦已經成為最出色的成分品牌經營者。該公司推出了許多具有革新意義的產品,范圍從普通服裝到航空用品,且在各自的產品類別中都占據相重要的市場地位,如萊卡和 Stainmaster織品、特富龍涂料以及 Kevlar纖維等已經成為家喻戶曉的成分品牌。

        早期的杜邦公司因為沒有足夠的品牌經驗,也經歷了一些曲折。當時的杜邦沒有考慮到要將自己第一項有機化學纖維“尼龍”的名稱予以商標注冊保護,結果,“尼龍”就成為通用詞匯,使杜邦的研發VI設計成為實質上的公益行為。

       今天,杜邦公司在1500個不同門類銷售3萬多種產品,擁有2000多個不同的品牌,并有支持公司產品的約15000項品牌注冊專利。

       這些創新設計是公司所投入的大量研發費用的結果。目前,杜邦公司在全球擁有75個研發機構,其中35個設在美國境外,這研發機構中有近2000名研究人員,其中600人具有博士學位。

       杜邦公司最近的成分品牌包括用于食品的 Supro分離大豆蛋白,以及遺傳指紋技術Ribo Printer等。杜邦公司經常遇到的一關鍵問題是,是否要將一個產品的品牌作為成分品牌。為解決這一問題,公司專門從定量和定性兩個方面制定了標準。

       在定量方面,杜邦公司有一個模型,可以用來測算將一個產品以成分品牌推出的投資回報。該模型需要輸入的變量指數包括品資源分配,如廣告、促銷等;輸出結果包括受消費者歡迎率和潛在銷量。該模型的目標于確定為一個成分產品建立品牌在財務上是否可行,尤其是在工業品市場上是否可行在定性方面,杜邦公司對成分品牌如何幫助產品定位進行評估。如果競爭分析和消費者分析都顯示進行某種品牌聯想能促進銷售,那么杜邦將愿意為該成分建立品牌。例如,杜邦用 Stainmaster為成分品牌推出抗漬地毯的一個原因是,希望更有效地傳遞。

        一個“堅固的”品牌聯想,并相信它能獲得市場的高度評價。

       杜邦堅持執行適當、有效的成分品牌策略,并此獲得了許多競爭優勢,包括更高的溢價(杜邦認為平均在20%左右)、更高品牌忠誠度,以及在與銷售渠道合作過程中更具議價能力等。杜邦同時使用“推”和“拉”兩種策略來創建成分品牌,即向終端消費者推出廣告,以通過生動形象的創意訴刺激目標消費者的需求,形成他們向經銷商指名購買成分品牌的市場拉動力;同時,杜邦也通過合作廣告、培訓、促銷等方式開展外部商業支持,借以培養產業中端有關成對杜邦成分品牌的忠誠度,從而形成成分品牌的市場推動作用。這種忠誠度也可以幫杜邦在與分銷商談判時得到更優惠的條件,并為引進新產品的進一步合作打下基礎。