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           面向市場的企業，是通過滿足客戶需求來獲取生存、發展的資格的。企業的快速反應，也應該是幫組企業更快速、更好地滿足客戶需求的反應。當然，能讓企業快速反應的客戶，不是一般客戶，而是重要客戶。
         重要客戶，俗稱大客戶，主要是對企業產品（或服務）消費頻率高、消費量大、客戶利潤高，從而對企業營銷經營業績產生重要影響的關鍵性消費企業群體。企業的重要客戶有真假之分，有三類客戶企業應該審慎分析，以確定其是不是企業真正的重要客戶：一是偶爾大量消費的團購客戶：二是需求量大的重復消費客戶，他們為企業提供的利潤未必一定打，其對企業的業績貢獻度未必高，因此也不一定是企業的重要客戶：再是雖然其對企業的利潤貢獻高，但卻是盤剝企業的“扒皮大戶”，也不是企業真正的重要客戶，因為這類客戶對企業來說可能不具備長期維護的價值。明確重要客戶的概念，真正分清楚真假重要客戶，才不會把有限的資源或精力浪費在“假大戶”身上，才能更好地把握從“真大戶”發出的重要客戶信號。
           重要客戶信號就是來源于企業的大客戶的方方面面，能夠反應其在未來的時間里與企業業務聯系動向的信息和事件。因此，把握企業的重要客戶的信號對企業的生存和發展具有重要的意義。
          能夠針對重要客戶的變化作出適當反應，才能夠保證企業抓住這些客戶的心，保證企業的基本利益。
          重要客戶與企業最重要的聯系在于商品或服務的供應、購買關系，因此重要客戶信號也主要起源于重要客戶對于企業業務的變更上的信息，或者是能夠影響到與企業業務關系的變更的信息。
         1、企業戰略調整
         企業的重要客戶正在實施企業發展戰略調整，必然影響到企業的對上游產品或服務的需求，因此也就可能成為為其提供這些產品或服務的企業應該重視的信號。重要客戶的發展戰略調整可以分為向收縮方向調整和向擴張方向調整兩種類型，重要客戶的發展戰略向收縮方向調整，則預示著其業務范圍縮小或者出售轉讓部分產業，從而導致需求減少或不再需求，此時重要客戶的企業戰略調整就成為一種危機信號；而如果戰略向擴張向調整，則相反，它預示著重要客戶的業務范圍縮小，規模擴大，對上游產品或服務的需求也就隨著擴大，因此這是的重要客戶的戰略調整信號則預示機遇的到來。
          重要客戶的戰略調整還有一種區分的方法，那就是將之分為向前一體化、后向一體化、水平一體化三種。如果企業的重要客戶是商業客戶，而此商業客戶通過后向一體化進軍生產領域，利用現有商業網絡銷售自有品牌產品，這將對原有的供貨企業構成沖擊，而且在政策上也一定會向自有品牌傾斜，正如上面資料中家樂福推出自有品牌的事件一樣，這必然引起企業的銷售危機。因此，重要客戶的一體化戰略調整也可以使企業的一個危機或機遇的信號。
          2、宣布調整采購模式
         企業的重要客戶調整采購模式，即是對其本身過去的采購模式的改革，也等于是向其供應企業發出“在競爭”的企業營銷通告。因為采購模式的調整，意味著采購決策權、采購人、采購地點的轉移，企業必須重新熟悉新的決策人、決策機制和采購地點，必須重新加入到新的供應商競爭中去，以保持自己原來作為重要客戶時的銷售水平。上面的案例中，歐倍德公司由100%全國集中采購變成集中采購、區域采購和地方采購相結合的模式后大幅度影響了其與供應商的采購關系就是一個例子。當然，也可能重要客戶采購模式調整后，它對企業提供的產品或服務需求更多，數量更大。因此，，重要客戶公開宣布采購模式調整也等于給了企業一個信號。
         3、重大技術更新
          企業技術更新是常見的現象，這里所說的技術更新是重大技術更新，是能夠影響到企業對上游產品需求的技術更新。例如，在工業企業，如果開發出需要不同原材料的新產品代替了舊產品，對原材料的需求當然會發生變化。因此，重要客戶的技術更新可以使影響企業與重要客戶之間供求關系的一個信號。
         企業與企業間沒有絕對的“友誼”，只有絕對的利益。企業的決策最后都會歸結到企業自己的利益上。當作為重要客戶的企業技術進行重大革新，并對上游產品的需求提高時，如果企業不能滿足這種提高，必然會被重要客戶所拋棄。上面案例中，WX公司的遭遇深刻地說明了這一點。雖然有時候重要客戶由于技術更新所要求的產品的比變化幅度較大，需求的產品與原來的產品差別較大，企業一時之間或根本就無法滿足，企業和它的這個重要客戶之間的業務關系注定到此結束，企業也應該隨時關注重要客戶的信息，在企業技術更新計劃開始確定之處就確定對自己的影響，以便準備，或者權利提高自己滿足客戶新小二要求，或者轉而尋找此重要客戶的替補。
      

          4、“分羹”給更多的企業
         重要客戶一般來說對某一產品的需求量較大，由此容易成為眾多供應企業追逐對象，作為其中之一，企業成為其唯一的供應商的可能性不大，更多的情況是企業的重要客戶主要從企業自己這一方采購產品，但以另外一家或幾家企業的同種產品、類似產品作為補充。由此一開始，就存在企業和自己的競爭對手共同從一家企業身上“分羹”的情勢。但如果自己的重要客戶一方面逐漸地減少了自己的訂單，或者雖然沒有減少自己的訂單，卻沒有隨重要客戶的企業的發展而增加，一方面卻正在“分羹”給更多的企業，那么，這是重要客戶將要結束與企業的業務來往、將要“跳槽”而去的重要信號。
          隨著公共采購趨勢發展，大客戶正在成為一種公共資源，無論大客戶是工業客戶還是商業客戶。當大客戶不斷減少訂單時，企業就應該想一想“有一天奶酪會不會不見了”，居安思危、患得患失有時也不見得是一件壞事。
          5、渠道出現難于平抑的沖突
          供需雙方在去到上很容易出現不可調和或難于平抑的去到沖突，這時如不能妥善解決，合作危機就可能出現。如再商業終端大型化的今天，家電、IT產品、醫藥等行業領域，生產商、經銷商與終端商之間的“摩擦”不斷，終止合作的事情時有發生。此信號幾乎是最顯而易見的，也最容易引起作為供應商一方的企業采取行動，去解決其中的問題，改善雙方的關系。
          客戶的問題或投訴得不到妥善解決，對已商業大客戶，這主要表現為渠道沖突。理性的大客戶會正規去到沖突，因為去到沖突總是存在，關鍵是出現去到沖突時最大化予以化解并在此基礎上獲得“互諒”，然而，渠道沖突涉及合作雙方的最根本利益時，可能也會無藥可治，大客戶也就會揚長而去。
         在資本價值上，重要客戶信號主要針對想提供生產資料產品的企業而言，這類企業的產品的購買者主要是企業、組織或者政府，其中容易形成購買時間比較固定、購買頻率規律、購買能力強的大客戶。而對于生產和提供消費品的企業，購買者主要是個人和家庭，購買的時間和頻率規律性較差，幾乎沒有大客戶和小客戶的區別，因此，其對于自己的產品購買者的透析、把握和能夠施加影響的能力較差。
        但是，從企業整體價值角度來說，當一般顧客能夠影響到企業的戰略利益的時候，他就變成了重要客戶。例如，作為顧客發出了最能表達自己的信號之一，顧客抱怨幾乎是消費品類企業天天都能碰到的，也是應該特別重視和審慎應對的。